Как управлять неуправляемым?

Как управлять неуправляемым?

Хочу возразить тем аналитикам, которые придерживаются единого постулата. «Управлять можно тем – что можно измерить». Я всегда спрашиваю такого приверженца: у тебя в руке, сколько килоджоулей или киловатт? Не знаешь?! Но ведь управляешь. А в голосовом аппарате сколько должно быть децибел, чтоб 8 часов держать семинар, кто-то рассчитывал? Сомневаюсь. Но ведь  управляем. Смею утверждать (не я первый), каждый, кто смотрит на  предприятие СИСТЕМНО, понимает, что это социальная субстанция, а не техническая. Все измерить невозможно. Да и не нужно. Количественная оценка нужна в технических и финансовых определениях. А вот в переговорах компании о покупке или поставке оборудования, продукции или сырья столько факторов, что поставить определенную количественную оценку невозможно. Ведь не понять какие аргументы и критерии воздействовали на другую сторону. Фраза: «Подписываем контракт на длительный период» или фраза «Цена первый год будет на уровне 150 дол./ тонна». Какая из них воздействовали сильнее? Конечно, переговорщики понимают, что каждое слово имеет вес, но какой, определить невозможно. Продавцы, не только ежедневных покупок, но даже предметов длинного использования, например, автомобилей, часто удивляются - почему женщине, покупающей автомобиль, не важна марка и технические параметры, а важен цвет. Все это поддается качественному учету. Да, он не такой точный, но он в стратегии и в маркетинге необходим. Ведь даже те математические механизмы, которыми обсчитывают гудвил компаний и цену имиджа, не дают ответа – как без качественных показателей определить критерии и факторы влияющие на динамику этих показателей. Или взять повышение или понижение страновых и корпоративных рейтингов. Там большинство входящих параметров качественные параметры. Поэтому инструментарий качественных показателей очень важен. Чем выше уровень управления, тем важней качественные показатели. К сожалению, у нас наука управления, особенно финансового, ушла в англосаксонскую концепцию портфельного инвестора. Но ведь наши собственники 90% предприятий  - это стратегический инвестор. А не акционеры, купившие акции на один сезон, чтоб подзаработать и продать на протяжении двух лет. Эта  "однодневная стратегия" скосила не одну тысячу американских и английских предприятий. Таких акционеров интересуют только количественные показатели. А стратегией занимаются только концептуальные фирмы. Все гуру гуманитарных и технических направлений менеджмента, от Портера до Деминга, сходятся в одном: все последующие действия компании должны сверятся с дальнесрочной перспективой. Если планируемые действия противоречат развитию в будущем, значит и принимать сиюминутные решения не следует. В нашей экономике это вызывает диссонанс – собственник задумывает предприятие на века, для себя и внуков, но поскольку не развито стратегическое управление, в текущих целях и особенно финансовой отчетности пользуется методологией краткосрочной тактики «снятия сливок». А ведь этот инструмент применяется, когда вы намерены уйти с рынка/отрасли. Высосать (нажить врагов) и уйти. Этот дисбаланс следует учитывать при постановке целей, разработке стратегий и особенно в механизме оценки результатов. Что имею ввиду? Часто собственники дают установки руководителям своих предприятий: поуправляй ROI или ROE. Все вроде бы верно. Но управлять этими параметрами невозможно. Повторяю, невозможно. Когда слышу такие советы консультантов контроллинга, представляется подросток, которому отец или тренер по баскетболу говорит «управляй своим ростом». Как вы думаете, кто-то это сможет делать? Нет. Можно получить результат (рост, или возврат на инвестиции, возврат на капитал) только управляя параметрами которые способствуют этой цели. Никто не управляет ROI - он может, управляя капиталом, управлять затратами, денежным потоком, общей капитализацией. Используя инструменты менеджмента и управляя ресурсами, получаем целевой результат отраженный в ROI или ROE. Ставя цель, собственник должен понимать из чего она состоит. Поскольку все показатели поодиночке имеют однобокость в их обеспечении, то руководители предприятий могут спокойно добиваться их, уменьшая другие, не менее важные показатели. Поэтому, как практик, могу посоветовать: измеряйте успешность предприятия по комплексной оценке. Туда входят: увеличение капитала, увеличение прибыли, улучшение ROI или ROE, увеличение денежного потока, другие важные стратегические цели. Все они в одиночку могут быть увеличены или уменьшены за счет другого. Поэтому необходимо, исходя из стратегических задач, определить удельный вес каждого показателя в корзине целевых показателей. Имея стратегией продажу предприятия в ближайшей перспективе, следует выбирать рост капитализации и денежного потока. Когда же вы определяйтесь по масштабным инвестициям в технологическую линию, следует учитывать показатели возврата на инвестиции и капитал. Если же вы планируете долгую работу в отрасли, которая только развивается, введите в целевые параметры и долю рынка.  НО. Учитывать следует все показатели.

Пример 1: Стратегия развития на высококонкурентном рынке:

Пример 2.Стратегия продажи (выход из бизнеса)  через 3 года:

 Еще один бич нашего бизнес – это регламентация и стандартизация всего и вся. Такой подход тоже губит бизнес. Довелось слышать «Я добьюсь, чтоб моя компания работала как часики». И это возможно в компании, где работает 850 сотрудников, где производят матрицу продуктов из 450 наименований? Это возможно, когда у компании более 1500 клиентов в 23 странах мира? В результате деспотия и хаос. Потому что чем больше дисциплины, там меньше инициатив. Где меньше инициатив, там больше неразберихи и неустойчивости (при кажущейся стабильности). В результате три помощника Президента компании получают зарплату исключительно… из штрафных санкций,  наложенных на персонал. Последний гвоздь: в этой же компании идет совещание по качеству продукции. Рассматриваются все поступившие рекламации, идет поиск адресного виновника (это правильно), смена №, менеджер по продаже, водитель-экспедитор и т.д. Накладывается штраф на каждого виновника. Заметьте, все параметры количественны. ВСЁ! Ни слова о системных промахах в обеспечении качества. Через неделю все повторяется.

Позиция: фирма «как часики», губительна. Такой стандартизации может добиваться только абсолютный монополист, желающий все заморозить, как есть. Но и это невозможно. Посмотрим на процессную логистику в часах  (калькуляторах). Часы: батарейка (вход )- кварц-генератор (обработка) – циферблат (выход). Калькулятор: батарейка-клавиатура (вход)  - процессор (обработка) – дисплей (выход). Все. Никаких других внешних воздействий. А вот социальные структуры намного сложнее.

 У социальных структур: человека, общества, семьи, организации тысячи входящих и исходящих потоков. Ведь компания покупает, вывозит, сдает отчеты, получает лимиты, продает продукцию, внутренние процессы, проводит рекламу, PR, получает корреспонденцию…. То есть, тысячи ниточек корректируют действия компании. И стандартизировать ее, свести до одного «входа – выхода» невозможно. Да и ненужно.

Если хотите быть похожими на часики, сведите все производственные процессы и (важно! ) процессы обнаружения дефектов этих процессов к четкой регламентации. Вход, переработка, поиск дефекта, система устранения, выход. Тогда в производственных (и только!) процессах имеет место масштабная стандартизация и унификация. Другие подразделения, в основном те что работают с внешними структурами, желательно оставить максимально открытыми, чтоб иметь возможность оперативно вносить прогрессивные изменения, диктующие внешней динамикой. Это не говорит о приветствии хаоса. Или отсутствии регламентов, то есть стандартизированных процессов. Но они должны подразумевать пересмотр и внесения изменений в процессы и процедуры, для достижения еще большей результативности и эффективности. Это необходимость – иметь большой диапазон возможностей для инициатив, инноваций, изменений. Тогда вы не застыли в своем развитии. 

                                                               (продолжение следует...)

http://gudziy.ucoz.ru/publ